आधे सदी पहले, C.P. Snow ने विज्ञान और मानविकी की दो संस्कृतियों के बीच खाई पर अफसोस जताया था। आज शोधकर्ताओं और प्रैक्टिशनरों के बीच भी उतनी ही बड़ी खाई है, जो अक्सर सहयोग को निष्फल बना देती है। नीचे बताए गए दस सरल नियम इस खाई को पाट नहीं सकते, लेकिन उससे होने वाली हताशा को कुछ हद तक कम कर सकते हैं।
(टिप्पणी: "शोधकर्ता बनाम प्रैक्टिशनर" अनिवार्य रूप से "अकादमिक जगत बनाम उद्योग" के समानार्थी नहीं है, और कई लोग दोनों का मेल-जोल करते हैं, लेकिन यह भेदभाषिक रूप से उपयोगी है।)
यदि आप अकादमिक जगत में शोधकर्ता हैं तो 5 नियम
1. याद रखें कि कंपनियां हफ्तों में काम करती हैं, मौसमों में नहीं।
अकादमिक सेमेस्टर कृषि युग के मौसमों में जड़ें जमाए हुए हैं, लेकिन उद्योग के प्रैक्टिशनरों को अधिक तेज गति से काम करना पड़ता है। जिस समय में आप एक ग्रांट लिखते हैं, कोई कंपनी प्रतिस्पर्धा के साथ बने रहने के लिए अपने उत्पाद के दो नए संस्करण विकसित कर और जारी कर सकती है। अपने औद्योगिक शोध साझेदारों के साथ समय-सीमाओं पर शुरुआत में ही चर्चा करें, और चीजें धीमी रफ्तार से आगे बढ़ेंगी, इसका यथार्थवादी आकलन करें।
2. खुले रहें
वह शोध प्रैक्टिशनरों के किसी काम का नहीं जो आसानी से ढूंढा और पढ़ा न जा सके। भले ही Jimmy Wales (Wikipedia के संस्थापक) ने वास्तव में यह न कहा हो कि, "खुली जानकारी बंद जानकारी को बाहर कर देती है," लेकिन सिद्धांत सही है: इंटरनेट पर इतनी जानकारी मुफ्त में उपलब्ध होने के कारण, आपके और आपके लक्षित पाठकों के बीच डाली गई कोई भी पेवॉल या लॉगिन बाधा बहुत से लोगों को अन्यत्र भेज देगी।
और भी महत्वपूर्ण यह है कि ये बाधाएं साफ संकेत देती हैं कि आपको परवाह नहीं कि प्रैक्टिशनर आपका काम पढ़ें या नहीं: जैसा कि एक सहकर्मी ने खीझकर कहा, यह ऐसा है मानो आपने लोगों को रात के खाने पर बुलाया हो और फिर उनसे पेयों के पैसे देने की अपेक्षा करें।
3. अंतर्दृष्टि से अधिक क्रिया को महत्व दें।
मार्क्स का भावार्थ लेते हुए, प्रैक्टिशनरों का उद्देश्य दुनिया को समझना नहीं, बल्कि उसे बदलना है। "हमें X पता है" उनकी तुलना में बहुत कम उपयोगी है बनिस्बत "हम Y कर सकते हैं" के। इसलिए अपने निष्कर्ष प्रस्तुत करते समय ध्यान इस पर होना चाहिए कि कोई उस पर अमल कैसे कर सकता है।
इसे करने का एक तरीका यह है कि अपने प्रस्तुतीकरण के सामरिक बिंदुओं पर "इससे फर्क क्या पड़ता है?" शीर्षक वाली स्लाइडें जोड़ें। यदि आपको आगे क्या लिखना है, यह नहीं सूझ रहा, तो आपको शायद अपने फोकस पर फिर से विचार करना चाहिए।
4. स्पष्टता के लिए विवरण बलिदान करने में हिचकिचाएं नहीं।
समझ तब भी क्रियात्मक हो सकती है जब वह पूर्ण न हो। उदाहरण के लिए, परमाणु वास्तव में छोटे रंगीन गोले नहीं होते जो स्प्रिंग्स से जुड़े हों, लेकिन जैविक रसायन में वह अब भी एक उपयोगी मॉडल है। आपको अपने काम को Reviewer #3 से पार कराने के लिए निष्कर्षों में परहेज और शर्तें जोड़नी पड़ सकती हैं, लेकिन यदि वे इस बात को नहीं बदलतीं कि प्रैक्टिशनरों को आगे क्या आजमाना चाहिए, तो ऐसे "शायद" और "हालाँकि" को अक्सर छोड़ा जा सकता है।
5. अकादमिक प्रकाशन की हालत के लिए पहले से क्षमा माँगें।
आधुनिक अकादमिक प्रकाशन वास्तव में कुछ बड़ी कंपनियों की कोई साजिश नहीं है जो सरकारी धन को अपनी जेबें भरने में लगाती हों—जो धन शोधकर्ताओं को बदहाली से निकालने में काम आना चाहिए—लेकिन यह कार्यात्मक रूप से ऐसे तंत्र से अलग भी नहीं लगता। अपने उद्योग साझेदारों को इसकी Kafka-शैली की उत्पादन पाइपलाइनों और अंतहीन देरी के लिए तैयार करने का सबसे अच्छा तरीका है कि वे Gilliam की Brazil देखें।
यदि आप उद्योग में प्रैक्टिशनर हैं तो 4 नियम
6. याद रखें कि विश्वविद्यालय मौसमों में काम करते हैं, हफ्तों में नहीं
नियम #1 में वर्णित समय-सीमा का असंगत मेल आंशिक रूप से इस कारण है कि अकादमिक शोधकर्ता लगभग हमेशा एक साथ कई काम कर रहे होते हैं, और उन कामों में से कई वे होते हैं जिनके लिए उन्हें कभी प्रशिक्षित नहीं किया गया। छात्र रहने के दौरान वे एक साथ कई पाठ्यक्रम संभालते हैं (जिसका अर्थ है कि व्यवहार में वे कई ऐसे बॉसों को जवाब दे रहे होते हैं जो एक-दूसरे से संवाद नहीं करते)। बाद में, उन पर पढ़ाने, ग्रांट प्रस्ताव लिखने और प्रशासनिक जिम्मेदारियों का भार आता है।
कुल मिलाकर, इसका मतलब यह है कि उनका "वर्क वीक" कुछ घंटों का ही होता है, और वे अक्सर रेंगती चाल से चलते प्रतीत होंगे। जितना हो सके उतना सहानुभूतिपूर्ण रहें: इस स्थिति से वे आपसे भी कम खुश नहीं हैं।
7. याद रखें कि अकादमिक सफलता प्रकाशनों से मापी जाती है, बिक्री से नहीं
विश्वविद्यालय अध्यक्ष अक्सर शोध के आर्थिक मूल्य पर बात करते हैं, लेकिन अकादमिक उन्नति के लिए वास्तव में मायने रखती चीजें हैं: प्रकाशन, प्रकाशन और प्रकाशन। शोधकर्ताओं को उन कामों के लिए ग्रांट या टेन्योर नहीं मिलते जो "सिर्फ उपयोगी" हों, भले ही उन्हें करने में महीनों की कड़ी मेहनत और सूक्ष्म जटिलताओं की गहरी समझ लगी हो। हाथी-दांत मीनार पर प्रैक्टिशनरों के तमाम चुटकुलों के बावजूद, अकादमिक जीवन कठिन, अनिश्चित और कम वेतन वाला है। लोग इसमें नये ज्ञान के प्रेम के कारण टिके रहते हैं; उनकी प्राथमिकताओं का सम्मान करना उत्पादक संबंध बनाने के लिए आवश्यक है। (यह कहा जा सकता है कि व्यावहारिक समस्याएं अकसर शोधकर्ताओं को उनकी सहजता की सीमा से बाहर धकेलकर सचमुच नये शोध विषयों के दरवाजे खोल देती हैं।)
8. पृष्ठभूमि का अध्ययन करें
H.L. Mencken ने लिखा था, "हर मानवीय समस्या का हमेशा एक सुविख्यात समाधान होता है—सुघड़, संभाव्य, और गलत।" आपकी समस्या लगभग निश्चित रूप से उन्हीं में से एक है, और लगभग निश्चित रूप से उतनी जटिल है जितना आप पहले समझते हैं उससे अधिक। जहाँ नियम #4 शोधकर्ताओं से स्पष्टता के लिए विवरण छोड़ने को कहता है, वहीं यह नियम प्रैक्टिशनरों से कहता है कि कम से कम कुछ विवरण समझने का प्रयास करें ताकि आप पहिया फिर से न ईजाद करें और ताकि आपका शोध साझेदार पूरी रफ्तार से सोच, काम और संवाद कर सके।
9. सीखी गई बातों को बढ़ा-चढ़ाकर न बताएं।
यह नियम भी नियम #4 का पूरक है। वे "शायद" और "हालाँकि" जिनके शोधकर्ता इतने कायल होते हैं, कभी-कभी वाकई मायने रखते हैं; यदि आपके शोध साझेदार ने पाया है कि एक नयी दवा की नियमित खुराकें लैब के चूहों में ट्यूमर की वृद्धि धीमी करती दिखती हैं, तो यह कहकर उन्हें शर्मिंदगी में न डालें कि उन्होंने कैंसर का इलाज खोज लिया है।
दोनों के लिए 1 नियम
10. अपने डेटा की हालत के लिए पहले से क्षमा माँगें
अंतिम नियम शोधकर्ताओं और प्रैक्टिशनरों दोनों पर समान रूप से लागू होता है। फाइलों के नाम और स्थान, तालिकाओं में कॉलम हेडरों के अर्थ, वे तालिकाएँ एक-दूसरे से कैसे संबंधित हैं, गायब मानों को कैसे दर्शाया और संभाला गया है: जो कुछ वर्षों से आपको बिल्कुल समझ में आता रहा है, उसे किसी और को समझाना पड़े तो अचानक थोड़ा हास्यास्पद लग सकता है। पहले से क्षमा माँग लें, और फिर खुद को माफ भी कर दें, क्योंकि आपका डेटा चाहे जितना भी खराब हो, संभव है कि उनका उससे भी बुरा हो।
निष्कर्ष
एक पुरानी कहावत है, "यदि तेज जाना है, तो अकेले जाएँ। यदि दूर जाना है, तो साथ जाएँ।" शोधकर्ता और प्रैक्टिशनर दोनों अपने-अपने दम पर बड़ी चीजें कर सकते हैं, लेकिन जब वे साथ काम करने के तरीके खोज लेते हैं, तो बड़े—वास्तव में महत्वपूर्ण—समस्याओं को सुलझाने में दोनों कहीं ज्यादा सक्षम होते हैं।